團購大多面向的是本地生活服務行業(yè)，這個行業(yè)很多的商戶是根本沒有觸網(wǎng)的。你不能要求一家只有100個座位的餐館全面的信息化。傳統(tǒng)媒體對于這些企業(yè)來說營銷成本太高，這些企業(yè)一直都在尋找一種低成本的營銷方式。對于用戶來說，他們渴望能夠獲得便宜優(yōu)質(zhì)、新奇好玩的服務。在這樣一種背景之下，團購應運而生。一次無心插柳，集合網(wǎng)上的一次《阿凡達》低價票的暢想，讓窩窩團創(chuàng)始人王贇明了解到團購這種有巨大發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式。僅僅三個月的緊張籌劃，窩窩團在當時作為國內(nèi)首批團購網(wǎng)站就正式上線了。

 

在窩窩團發(fā)展之初，王贇明就清楚的認識到，對于團購網(wǎng)站來說，最大的悲哀就是用戶購買了你的產(chǎn)品，但是永遠記不住你的品牌。如果團購網(wǎng)站提供的產(chǎn)品沒有差異化，大家是不會記住你的。在市場上充滿大量競爭者的情況下，團購一定會漸漸走入低價怪圈。而低價是永遠不會帶來用戶黏性的，只有持續(xù)提供良好的消費體驗才能夠使消費者認同你。這需要團購網(wǎng)站工作人員親身去體驗大部分合作，保證消費者的體驗，并且要注重持續(xù)性的創(chuàng)新，只有這樣才能解決用戶“What－玩什么、Where－去哪兒玩、Who－跟誰一塊”的生活休閑需求。

 

后來窩窩團被徐茂棟收購之后，徐茂棟提出了“團購中的沃爾瑪模式”。在徐茂棟的構想中，團購網(wǎng)站必須要像大型商超沃爾瑪那樣來做服務，才能在品控、物流、客服等方面達到高水準。對于團購網(wǎng)站的消費者來說，他們直接面對的是團購網(wǎng)站，而不是商家。用戶在團購網(wǎng)站中購買了服務和產(chǎn)品，團購網(wǎng)站就應該去承擔一切。這在當時看來是具有一定顛覆意義的，在很大程度上解決了信任這個對于初期團購市場中的重要問題，窩窩團在2011年8月份更是以1.71億元的銷售額超過拉手網(wǎng)的1.61億元和美團網(wǎng)的1.33億元，排名第一，并在隨后很長一段時間內(nèi)保持相對領先。

 

窩窩團遭遇的巨大困境

 

在2013年3月份全國獨立團購網(wǎng)站交易額排名中窩窩團甚至落后于后來者糯米團排在了第六位，美團更以巨大優(yōu)勢把其他幾家遠遠拋在了后面。品途網(wǎng)從窩窩團自己所發(fā)布的PR稿的描述可以清晰的看到窩窩團遇到的困境：“全國第二家團購網(wǎng)站” ?“中國排名第一的團購網(wǎng)站” ? “行業(yè)領先的團購網(wǎng)站” ? “窩窩團”。到底是什么原因造成窩窩團何以在曾經(jīng)處于行業(yè)領先的地位，品途網(wǎng)發(fā)現(xiàn)主要有以下幾個原因：

 

原因一：急速擴張下所帶來的團隊凝聚力不足

 

窩窩團的正式發(fā)展，肇始于一場并購。2010年10月，徐茂棟全資收購窩窩團。彼時這家團購網(wǎng)站的月銷售收入不過260萬元。當月窩窩團就開展了第一筆對外并購，此后3個月更是一鼓作氣拿下了廈門閃團、廣西好樂團、吉林美美團、寧波湯團、上海團蝦、濟南0531團等在內(nèi)的20多個地方性團購網(wǎng)站。與其他團購網(wǎng)站的滾動式發(fā)展不同，窩窩團在短時間內(nèi)通過“并購加直營”的方式迅速在全國150個城市全面鋪開。團購企業(yè)擁有大量的從業(yè)人員，面對上百家城市分站和數(shù)千乃至上萬名員工，這樣的企業(yè)必須有一種獨特的企業(yè)文化，才能凝聚起這么多的年輕人。而通過急速并購式擴張，新加入的員工不能很好的融入到團隊中，團隊凝聚力嚴重不足。

 

原因二：權力體系過于分散

 

曾經(jīng)被窩窩團津津樂道的說辭，就是美團的總部集權制。這種把一個模式以一貫之的模式，在后期更加激烈的競爭環(huán)境中不能夠保持優(yōu)勢。誠然不同地區(qū)的消費者，所需要的服務可能存在某種程度上的差異，針對本地的業(yè)務形態(tài)特征，靈活地采取有效策略。充分放權的管理制度，某種程度上的確可以解決深度區(qū)域化的經(jīng)營問題，但是對于服務、流程的標準化無疑是一大硬傷。對于團購網(wǎng)站，不論有多少家城市分站，具體某個分站所提供的服務有多么的優(yōu)質(zhì)，但對用戶來說拉手網(wǎng)就是拉手網(wǎng)，窩窩團就是窩窩團，他看重的是整個網(wǎng)站的品牌效應。用戶對某個城市體驗某家團購網(wǎng)站的某項服務感到不滿后，可能別的城市該團購網(wǎng)站的服務，他也不會再去體驗了。集權制和分權制孰優(yōu)孰劣，這里不好判斷，但是我們從現(xiàn)在美團成為團購網(wǎng)站第一，能窺探一二。

 

原因三：與巨頭之間的過早碰撞

 

中國的互聯(lián)網(wǎng)都離不開BAT三家巨頭的陰影，生活服務類團購作為一個高速成長的行業(yè)來說，可能是力所不能及的。當然現(xiàn)在淘寶上線的聚劃算、百度地圖接入生活服務商家、微信O2O的巨大想象空間，也說明巨頭們是不可能放棄這樣一塊上萬億市場的大蛋糕。在徐茂棟看來“團購行業(yè)正走到一個螺旋式的輪回，會有更多的消費者希望跳過團購網(wǎng)站這一層，從商戶維度來尋找一個售賣時間長、消費條件更自由的‘大優(yōu)惠’，他們更希望團購活動的售賣及預約時間、空間更加充裕，預計今年下半年行業(yè)將進入‘泛團購時代’ ”，這也是窩窩團為什么要上線55商城，發(fā)力平臺的原因所在。在品途網(wǎng)看來這恰恰是其發(fā)展歷程中最大的敗筆所在。

 

對于一個平臺來說，流量就是生命，而窩窩團作為一家團購網(wǎng)站并不擁有足以支撐平臺的流量，所以窩窩團才會聯(lián)合其他團購網(wǎng)站以及京東、趕集之類流量巨頭，但這些流量明顯是需要資源輸出的。在中國團購網(wǎng)站的毛利卻只有10%甚至更低，在一個連食品安全都成問題的國度里，團購網(wǎng)站還需要承載更多的社會責任，做好團購產(chǎn)品和服務的管控工作，這些無疑也需要巨大的成本支出。本來利潤就不高的窩窩，還需要支付巨額的流量費用，這可能造成京東、趕集賺錢了，商家賺錢了，用戶享受到優(yōu)惠服務了，但對窩窩來說它卻半點好處都沒有撈到。

 

對平臺來說，商家自助式提供團購服務的模式雖然看上去具有很大發(fā)展空間，但是想想，商家所能提供的服務參差不齊，服務項目數(shù)量相對傳統(tǒng)團購模式又較多，那么作為平臺方如何能保證良好的用戶體驗？對商家來說，雖然團購可以一定程度上使他們閑置的服務能力得到充分的釋放，但是這根本上并不能保證穩(wěn)定的銷量。他們希望能夠通過團購網(wǎng)站出售服務能力，發(fā)展?jié)撛诘目蛻羧?。團購網(wǎng)站就是幫助他們做營銷，做本地化廣告，把我們的潛在客戶群找到。那是對于一個特定地區(qū)消費者群體非常的穩(wěn)定，當?shù)竭_一個飽和臨界值時，可能平臺就再也不能幫助企業(yè)帶來可持續(xù)的客流了。那些一次消費后再也不來的消費者對商家來說，其實意義是不大的。長時間的提供打折優(yōu)惠服務，對商家來說并不現(xiàn)實。對用戶來說，選擇團購網(wǎng)站是因為能直接為他們提供足夠優(yōu)惠，體驗足夠好的產(chǎn)品服務，這種商城的模式使大量的團購、特價商品、現(xiàn)金抵用卷等信息爆發(fā)式的呈現(xiàn)在消費者眼前，會讓他們有一種選擇困境。尤其是對于餐飲類的消費，很多商家提供的價格、食品大致相同，如果團購網(wǎng)站預先不幫助消費者篩選的話，他們往往不知如何抉擇。

 

原因四：IPO的誘惑是最大根源

 

其實無論是團購沃爾瑪，還是55商城生活服務平臺，根本目的還是在于制造一種新穎的概念，以為窩窩的IPO造勢。窩窩團正在上演的其實是一場資本游戲。除徐茂棟外，CFO吳明東曾是分眾的CFO，而CMO童家威則有輔佐搜房上市的經(jīng)歷，管理架構就是為資本運作配置的，這些都暗示著窩窩團上市的野心。窩窩團聊以自娛的全員持股的計劃，其實只是為迅速擴張聚集人心而釋放的煙霧彈。拉手華東大區(qū)總經(jīng)理及重慶、南京、杭州、蘇州、無錫、常州、江陰所有城市經(jīng)理及全體核心骨干260多名員工集體跳槽到窩窩團，誠然有部分是因為待遇，但是更多還是對窩窩團員工持股，企業(yè)IPO后可能一夜暴富的渴望。窩窩團去年5月高調(diào)宣布獲得包括鼎暉投資、上海嘉石等在內(nèi)的2億美元投資，但后來被爆出資金并未實際到位。這種種跡象都在表明，窩窩團已經(jīng)逐步走上上市圈錢的不歸之路，對當初把窩窩團發(fā)展成為中國第一團購的夢想可能只是一場鏡花水月了。

 

曾經(jīng)被譽為團購行業(yè)“黑馬”的窩窩團，在團購行業(yè)的千團大戰(zhàn)中，立足創(chuàng)新，專注于本地生活服務的前提下，逐漸站穩(wěn)了腳跟，進而異軍突起。品途網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，隨后它的一系列急速擴張，對上市IPO的渴求，團隊內(nèi)部的不凝聚，巨頭的界入等種種問題，造成了現(xiàn)在這樣一種困境，窩窩團也可能成為被洗牌的對象，實在是令人唏噓不已。