團(tuán)購大多面向的是本地生活服務(wù)行業(yè)，這個(gè)行業(yè)很多的商戶是根本沒有觸網(wǎng)的。你不能要求一家只有100個(gè)座位的餐館全面的信息化。傳統(tǒng)媒體對于這些企業(yè)來說營銷成本太高，這些企業(yè)一直都在尋找一種低成本的營銷方式。對于用戶來說，他們渴望能夠獲得便宜優(yōu)質(zhì)、新奇好玩的服務(wù)。在這樣一種背景之下，團(tuán)購應(yīng)運(yùn)而生。一次無心插柳，集合網(wǎng)上的一次《阿凡達(dá)》低價(jià)票的暢想，讓窩窩團(tuán)創(chuàng)始人王贇明了解到團(tuán)購這種有巨大發(fā)展?jié)摿Φ纳虡I(yè)模式。僅僅三個(gè)月的緊張籌劃，窩窩團(tuán)在當(dāng)時(shí)作為國內(nèi)首批團(tuán)購網(wǎng)站就正式上線了。

 

在窩窩團(tuán)發(fā)展之初，王贇明就清楚的認(rèn)識(shí)到，對于團(tuán)購網(wǎng)站來說，最大的悲哀就是用戶購買了你的產(chǎn)品，但是永遠(yuǎn)記不住你的品牌。如果團(tuán)購網(wǎng)站提供的產(chǎn)品沒有差異化，大家是不會(huì)記住你的。在市場上充滿大量競爭者的情況下，團(tuán)購一定會(huì)漸漸走入低價(jià)怪圈。而低價(jià)是永遠(yuǎn)不會(huì)帶來用戶黏性的，只有持續(xù)提供良好的消費(fèi)體驗(yàn)才能夠使消費(fèi)者認(rèn)同你。這需要團(tuán)購網(wǎng)站工作人員親身去體驗(yàn)大部分合作，保證消費(fèi)者的體驗(yàn)，并且要注重持續(xù)性的創(chuàng)新，只有這樣才能解決用戶“What－玩什么、Where－去哪兒玩、Who－跟誰一塊”的生活休閑需求。

 

后來窩窩團(tuán)被徐茂棟收購之后，徐茂棟提出了“團(tuán)購中的沃爾瑪模式”。在徐茂棟的構(gòu)想中，團(tuán)購網(wǎng)站必須要像大型商超沃爾瑪那樣來做服務(wù)，才能在品控、物流、客服等方面達(dá)到高水準(zhǔn)。對于團(tuán)購網(wǎng)站的消費(fèi)者來說，他們直接面對的是團(tuán)購網(wǎng)站，而不是商家。用戶在團(tuán)購網(wǎng)站中購買了服務(wù)和產(chǎn)品，團(tuán)購網(wǎng)站就應(yīng)該去承擔(dān)一切。這在當(dāng)時(shí)看來是具有一定顛覆意義的，在很大程度上解決了信任這個(gè)對于初期團(tuán)購市場中的重要問題，窩窩團(tuán)在2011年8月份更是以1.71億元的銷售額超過拉手網(wǎng)的1.61億元和美團(tuán)網(wǎng)的1.33億元，排名第一，并在隨后很長一段時(shí)間內(nèi)保持相對領(lǐng)先。

 

窩窩團(tuán)遭遇的巨大困境

 

在2013年3月份全國獨(dú)立團(tuán)購網(wǎng)站交易額排名中窩窩團(tuán)甚至落后于后來者糯米團(tuán)排在了第六位，美團(tuán)更以巨大優(yōu)勢把其他幾家遠(yuǎn)遠(yuǎn)拋在了后面。品途網(wǎng)從窩窩團(tuán)自己所發(fā)布的PR稿的描述可以清晰的看到窩窩團(tuán)遇到的困境：“全國第二家團(tuán)購網(wǎng)站” ?“中國排名第一的團(tuán)購網(wǎng)站” ? “行業(yè)領(lǐng)先的團(tuán)購網(wǎng)站” ? “窩窩團(tuán)”。到底是什么原因造成窩窩團(tuán)何以在曾經(jīng)處于行業(yè)領(lǐng)先的地位，品途網(wǎng)發(fā)現(xiàn)主要有以下幾個(gè)原因：

 

原因一：急速擴(kuò)張下所帶來的團(tuán)隊(duì)凝聚力不足

 

窩窩團(tuán)的正式發(fā)展，肇始于一場并購。2010年10月，徐茂棟全資收購窩窩團(tuán)。彼時(shí)這家團(tuán)購網(wǎng)站的月銷售收入不過260萬元。當(dāng)月窩窩團(tuán)就開展了第一筆對外并購，此后3個(gè)月更是一鼓作氣拿下了廈門閃團(tuán)、廣西好樂團(tuán)、吉林美美團(tuán)、寧波湯團(tuán)、上海團(tuán)蝦、濟(jì)南0531團(tuán)等在內(nèi)的20多個(gè)地方性團(tuán)購網(wǎng)站。與其他團(tuán)購網(wǎng)站的滾動(dòng)式發(fā)展不同，窩窩團(tuán)在短時(shí)間內(nèi)通過“并購加直營”的方式迅速在全國150個(gè)城市全面鋪開。團(tuán)購企業(yè)擁有大量的從業(yè)人員，面對上百家城市分站和數(shù)千乃至上萬名員工，這樣的企業(yè)必須有一種獨(dú)特的企業(yè)文化，才能凝聚起這么多的年輕人。而通過急速并購式擴(kuò)張，新加入的員工不能很好的融入到團(tuán)隊(duì)中，團(tuán)隊(duì)凝聚力嚴(yán)重不足。

 

原因二：權(quán)力體系過于分散

 

曾經(jīng)被窩窩團(tuán)津津樂道的說辭，就是美團(tuán)的總部集權(quán)制。這種把一個(gè)模式以一貫之的模式，在后期更加激烈的競爭環(huán)境中不能夠保持優(yōu)勢。誠然不同地區(qū)的消費(fèi)者，所需要的服務(wù)可能存在某種程度上的差異，針對本地的業(yè)務(wù)形態(tài)特征，靈活地采取有效策略。充分放權(quán)的管理制度，某種程度上的確可以解決深度區(qū)域化的經(jīng)營問題，但是對于服務(wù)、流程的標(biāo)準(zhǔn)化無疑是一大硬傷。對于團(tuán)購網(wǎng)站，不論有多少家城市分站，具體某個(gè)分站所提供的服務(wù)有多么的優(yōu)質(zhì)，但對用戶來說拉手網(wǎng)就是拉手網(wǎng)，窩窩團(tuán)就是窩窩團(tuán)，他看重的是整個(gè)網(wǎng)站的品牌效應(yīng)。用戶對某個(gè)城市體驗(yàn)?zāi)臣覉F(tuán)購網(wǎng)站的某項(xiàng)服務(wù)感到不滿后，可能別的城市該團(tuán)購網(wǎng)站的服務(wù)，他也不會(huì)再去體驗(yàn)了。集權(quán)制和分權(quán)制孰優(yōu)孰劣，這里不好判斷，但是我們從現(xiàn)在美團(tuán)成為團(tuán)購網(wǎng)站第一，能窺探一二。

 

原因三：與巨頭之間的過早碰撞

 

中國的互聯(lián)網(wǎng)都離不開BAT三家巨頭的陰影，生活服務(wù)類團(tuán)購作為一個(gè)高速成長的行業(yè)來說，可能是力所不能及的。當(dāng)然現(xiàn)在淘寶上線的聚劃算、百度地圖接入生活服務(wù)商家、微信O2O的巨大想象空間，也說明巨頭們是不可能放棄這樣一塊上萬億市場的大蛋糕。在徐茂棟看來“團(tuán)購行業(yè)正走到一個(gè)螺旋式的輪回，會(huì)有更多的消費(fèi)者希望跳過團(tuán)購網(wǎng)站這一層，從商戶維度來尋找一個(gè)售賣時(shí)間長、消費(fèi)條件更自由的‘大優(yōu)惠’，他們更希望團(tuán)購活動(dòng)的售賣及預(yù)約時(shí)間、空間更加充裕，預(yù)計(jì)今年下半年行業(yè)將進(jìn)入‘泛團(tuán)購時(shí)代’ ”，這也是窩窩團(tuán)為什么要上線55商城，發(fā)力平臺(tái)的原因所在。在品途網(wǎng)看來這恰恰是其發(fā)展歷程中最大的敗筆所在。

 

對于一個(gè)平臺(tái)來說，流量就是生命，而窩窩團(tuán)作為一家團(tuán)購網(wǎng)站并不擁有足以支撐平臺(tái)的流量，所以窩窩團(tuán)才會(huì)聯(lián)合其他團(tuán)購網(wǎng)站以及京東、趕集之類流量巨頭，但這些流量明顯是需要資源輸出的。在中國團(tuán)購網(wǎng)站的毛利卻只有10%甚至更低，在一個(gè)連食品安全都成問題的國度里，團(tuán)購網(wǎng)站還需要承載更多的社會(huì)責(zé)任，做好團(tuán)購產(chǎn)品和服務(wù)的管控工作，這些無疑也需要巨大的成本支出。本來利潤就不高的窩窩，還需要支付巨額的流量費(fèi)用，這可能造成京東、趕集賺錢了，商家賺錢了，用戶享受到優(yōu)惠服務(wù)了，但對窩窩來說它卻半點(diǎn)好處都沒有撈到。

 

對平臺(tái)來說，商家自助式提供團(tuán)購服務(wù)的模式雖然看上去具有很大發(fā)展空間，但是想想，商家所能提供的服務(wù)參差不齊，服務(wù)項(xiàng)目數(shù)量相對傳統(tǒng)團(tuán)購模式又較多，那么作為平臺(tái)方如何能保證良好的用戶體驗(yàn)？對商家來說，雖然團(tuán)購可以一定程度上使他們閑置的服務(wù)能力得到充分的釋放，但是這根本上并不能保證穩(wěn)定的銷量。他們希望能夠通過團(tuán)購網(wǎng)站出售服務(wù)能力，發(fā)展?jié)撛诘目蛻羧骸F(tuán)購網(wǎng)站就是幫助他們做營銷，做本地化廣告，把我們的潛在客戶群找到。那是對于一個(gè)特定地區(qū)消費(fèi)者群體非常的穩(wěn)定，當(dāng)?shù)竭_(dá)一個(gè)飽和臨界值時(shí)，可能平臺(tái)就再也不能幫助企業(yè)帶來可持續(xù)的客流了。那些一次消費(fèi)后再也不來的消費(fèi)者對商家來說，其實(shí)意義是不大的。長時(shí)間的提供打折優(yōu)惠服務(wù)，對商家來說并不現(xiàn)實(shí)。對用戶來說，選擇團(tuán)購網(wǎng)站是因?yàn)槟苤苯訛樗麄兲峁┳銐騼?yōu)惠，體驗(yàn)足夠好的產(chǎn)品服務(wù)，這種商城的模式使大量的團(tuán)購、特價(jià)商品、現(xiàn)金抵用卷等信息爆發(fā)式的呈現(xiàn)在消費(fèi)者眼前，會(huì)讓他們有一種選擇困境。尤其是對于餐飲類的消費(fèi)，很多商家提供的價(jià)格、食品大致相同，如果團(tuán)購網(wǎng)站預(yù)先不幫助消費(fèi)者篩選的話，他們往往不知如何抉擇。

 

原因四：IPO的誘惑是最大根源

 

其實(shí)無論是團(tuán)購沃爾瑪，還是55商城生活服務(wù)平臺(tái)，根本目的還是在于制造一種新穎的概念，以為窩窩的IPO造勢。窩窩團(tuán)正在上演的其實(shí)是一場資本游戲。除徐茂棟外，CFO吳明東曾是分眾的CFO，而CMO童家威則有輔佐搜房上市的經(jīng)歷，管理架構(gòu)就是為資本運(yùn)作配置的，這些都暗示著窩窩團(tuán)上市的野心。窩窩團(tuán)聊以自娛的全員持股的計(jì)劃，其實(shí)只是為迅速擴(kuò)張聚集人心而釋放的煙霧彈。拉手華東大區(qū)總經(jīng)理及重慶、南京、杭州、蘇州、無錫、常州、江陰所有城市經(jīng)理及全體核心骨干260多名員工集體跳槽到窩窩團(tuán)，誠然有部分是因?yàn)榇?，但是更多還是對窩窩團(tuán)員工持股，企業(yè)IPO后可能一夜暴富的渴望。窩窩團(tuán)去年5月高調(diào)宣布獲得包括鼎暉投資、上海嘉石等在內(nèi)的2億美元投資，但后來被爆出資金并未實(shí)際到位。這種種跡象都在表明，窩窩團(tuán)已經(jīng)逐步走上上市圈錢的不歸之路，對當(dāng)初把窩窩團(tuán)發(fā)展成為中國第一團(tuán)購的夢想可能只是一場鏡花水月了。

 

曾經(jīng)被譽(yù)為團(tuán)購行業(yè)“黑馬”的窩窩團(tuán)，在團(tuán)購行業(yè)的千團(tuán)大戰(zhàn)中，立足創(chuàng)新，專注于本地生活服務(wù)的前提下，逐漸站穩(wěn)了腳跟，進(jìn)而異軍突起。品途網(wǎng)發(fā)現(xiàn)，隨后它的一系列急速擴(kuò)張，對上市IPO的渴求，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的不凝聚，巨頭的界入等種種問題，造成了現(xiàn)在這樣一種困境，窩窩團(tuán)也可能成為被洗牌的對象，實(shí)在是令人唏噓不已。